众所周知🖓💌🐜，联合利华在成立以来的漫长时间里，一直都是奇特的“🄴🁴双头怪兽”，拥有两家母公司、两个总部！
一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。
更奇葩的是，这两家母公司的股票，居然分别单独上⚋🏵市！
直到1996年，公司⚋的管理权力，还主要由集团🌘的特别委⚎🐔⛌员会行使。
该委员会，由两名董事长和一名董事组成。
且🜾由于奉行彻底的本土化战略，联合利华在每一个国家市场⚎🐔⛌，都设有全面自治的子部门。
到20世纪80年代中期🕧🟅，仅在欧洲🕮🌿就有17个类似的国家分支🔠🂃🌄机构。
这种结构🖓💌🐜，造成了职责不清、决策缓慢以及重复浪费⚋🏵等一系列弊端。
据说，要说服17个欧洲分部🖖生产新产品，就🞶😬🄛需要花费四、五年的时间。
而这种现象，在杨飞的美丽集团💷里⛤🜔，是不可思议的。
美丽集团分厂众多，遍布海内外，⛤🜔但就像一个人🁆🃣🙪的神经末梢，都听从来自🚕📋大脑的指令，而这个大脑，就是杨飞。
联合利华这种结🈶构，还带来极重的负面影📑🚅响。
由于在每个国度的分支机构中，都要重复添置生产设备，直⚎🐔⛌接导致联合利华的成本构成极高，也无法取得同美丽集团一样的规模经济，更无法和宝洁相提并论。
多年以来，🚊👨投资者一直呼吁联合利华🕮🌿改革其复杂的管理结构。
由于意识到问题的严重性🕧🟅，1999年，联合利华痛定思痛，终于发力，🚕📋进行了一场轰轰📿☾烈烈的重组。
联合利华的高层，将这场重🗼组称之为“增长之路”。
主要的招数，包括与消费者的再联系，集📑🚅中优势品牌，探寻新的分🄴🁴销模式，建立世界级的📿☾供应链，业务结构简单化等内容。
为了实现增长之路，联合利🗼华做出⛤🜔了四个战略层面🌘的瘦身：
一是品牌瘦身。
联合利华从2000多个品牌中，精选🗁😧🃭400个重点推广，在我国重点推广的🀟♧还不到20个。
二是品类瘦身。
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及冰激🛆🚉凌等优势系列。