众所周知，联合利华在成立以来的漫长时间里，一直都是奇特的“双头怪兽”🇾🞊，拥有两家母公司、两个总部！
一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。
更奇葩的是，这两家母♀公司的股票，居然分别单独上市！
直🐒到1996年，公司的管理权力，🝴还主🗏要由集团的特别委员会行使。
该委员会，由两名董事长和一名董事组成。
且由于奉行彻底的本土化战略，联合🝴利华在每一个国家市场🎧📡，都设有全面自治的子部门。
到20世纪80年代中♀期，仅在🁜🆩💍欧洲就有17个类似的国家分支机🎻🖓💊构。
这种结构，造成了职责不清、决策缓慢以及重复浪♊费等一系列弊端。
据说，🔖要说服17个欧洲分部生产新产品，就需要花费四、五年的时间。
而这种现象，在杨🍦🐞飞的美丽集团里，是不可思议的。
美丽集团分厂众多，遍布海内外，但就像一个人的♊神经末梢，都听从来自大脑的指令，而这个大脑，就是杨飞🌒。
联合利华这种结构，🖼还带来极重的负面影🗏响🙬。
由于在每个国度的分支机构中，都要重复添🙬置生产设备，直接导致联合利华的成本构成极高，也无法取得同美丽集团一样的规模经济，更无法和宝洁相提并论。
多年以来，投🎴资者一直呼吁联合利🕑华改革🗏其复杂的管理结构。
由于意识到问题的严重性，1999年，联合利华痛定思痛，终于发力，进行了🏖一场轰轰烈烈的重组🔒⛨🜾。
联合利华的高层，将这场重组称之🕑为“增🗏长之路”。
主要的招数，包括与消费者的再联系，集中优势品牌，探寻新的分销模式，建立世界级的供🙲🎘👕应链，业务结构简单化等内容。
为了实现增长之路，联合🖻🗵利华做出了四个战略层面的瘦身：
一是品牌瘦身。
联合利华从2000多个🖻🗵品牌⚳🕡中，精选400个重点推广，在我国重点推广的还不到20个。
二是品类瘦身。
果断退出非主营业🍦🐞务，专攻家庭及个人护理用品、食🆐🎪品及冰激凌等优势系列。