众所周知，联合利华在成立以来的漫长时间里，一直都是奇特的“双头🛜怪兽”，拥有两家母公司、两个总部！
一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。
更奇葩的是，这两家母公司的股♅🆀票，🏶居然分别单独上市！
直到1996年，公司的管理权力，还主要由集团的特别委员会🏽🏽行使。
该委员会，由两名董事长和一名董事组成。
且由于奉行彻底的本土化战略，联合利🝵华在每一个国家市场，都设有全面自治的子部🀵🁆🃠门。
到20世纪80年代中🂴💼期，🌵🃟仅在欧洲就有17个类似的国家💤📰🞟分支机构。
这种结构，🅓🆄🌿造成了🝜🌁🟓职责不清、决策缓慢以及重复浪费等一系列弊端。
据说，要说服⚖👝17个欧洲分部生产新产品，就需🙭🍨要花费四、五年的时间。
而这种🆜现🔈⚐象🅓🆄🌿，在杨飞的美丽集团里，是不可思议的。
美丽集团分厂众多，遍布海内外，但就像一个人🙭🍨的神经末梢，都听从来自大脑的指令，而这个大脑，就是杨飞。
联合利华这🅓🆄🌿种结构，还🂴💼带来🌵🃟极重的负面影响。
由于在每个国度的分支机构中，都要重复添置生产设备，直接导致联合利华的成本构成极高，也📷🟡🞫无法取得同美丽集团一样的规模经济，更无法和宝洁相提并论。
多年以来，投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。
由于意识到问题的严重性，199🗘🛵♈🗘🛵♈9年，联合利华痛定思痛，终于发力，进行了一场轰轰烈烈的重组🌑。
联合利华的高层，🝜🌁🟓将这场重🌵🃟组称之为“增长之路”。
主要的招数，包括与消费者的再联系，集中优势品牌，探寻新的分销模式，建🜼立世界级的供应链，业务结构简单化等内容。
为了实现增长之路，联合利华做出了四个战略层面的瘦身：
一是品牌瘦身。
联合利华从2000多个品牌中，精选400个重点推广，在我国重点推广的还不到20个。
二是品类瘦身。
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理🍤🍦用品、食品及冰激凌🏽等优势系列。