众所周知，联合利华在成立以来的漫长时间里，一🝎🍄直都是奇特的“双头怪兽”，拥有两家母公司、两个总部！
一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。
更奇葩的是，这两家母公司的股票，居然分别单独上市！
直到1996年🜡🃫🚫，公司🗍的管理权力，还主要由集团的特别委员会行🗡🝇使。
该委员会，由两名董事长和一名董事组成。
且由于奉行彻底的🀜♔本土化战略，联合利华在每一个国家市场，都设有全面自治的子部门。
到20世纪80🜡🃫🚫年代中期，仅在欧洲就有17个类🝎🍄似的🜘国家分支机构。
这种结构，造成了职责不🅌🅊🄳清、决策缓慢以及重复浪费等一系列弊端。
据说，要说服17个欧洲分部生产新产品，就需要花费四、五年的时间。
而这种现🗴☐象，在杨飞的🗍美丽集团里，是不🙔可思议的。
美丽集团分厂众多，遍布海内外，但就像一个人的神经末梢👛，都听从来自大脑的指令，而这个大脑，就是杨飞。
联合利华这种结构，还带🅌🅊🄳来极重的负面影响。
由于在每个国度的分支机构中，都要重复添置生产设备，直接导致联合利华的成本构成极高，也无法取得同美丽集团一样的规模经济，更无法和宝洁相提并论⚎。
多年以来，投资者一直呼吁联🝗😴合利华改革其复杂的管理结构。
由于意识🗴☐到问题的严重性，1999年，联合利华痛定思痛，终于发力，进行了一场轰轰烈烈的重组。
联合利🄢⚷🕿华的高层，将这场重组称之为☂☌♩“增长之路”。
主要的招数，包括与消费者的再联系，集中优势品牌，探寻新的分销模式，建立世界级的供应链，业务结🖫🕣构简单化等内容。
为了实🄢⚷🕿现增长🌢🀵🁅之路🀜♔，联合利华做出了四个战略层面的瘦身：
一是品牌瘦身。
联合利华从2000多个品牌🝗😴中，精选400个重点推广，在我国重点⛂🗦推广的还不到20个。
二是品类瘦身。
果断退出非主营业务，专攻家庭及个☂☌♩人护理用品、食品及冰激凌等优势系列。